Dank voor RIBW, dank voor ruimte, dank voor worden wie je bent! Een blogje over toezichthouden. Over mijn afscheid bij RIBW Overijssel en de lessen die ik daar geleerd heb. En veel dank voor de ruimte. Ruimte voor mijn ‘methoden’, voor mijn licht ADHD-achtige brein, voor mijn tekeningen, modellen en natuurlijk voor de ruimte om soms eens een grapje te maken. Want in ieder geintje zit een seintje! Dus worden wie je bent geldt ook voor de toezichthouder. Je staat nooit stil….en dan zijn we zo maar van 2018 in 2026 aangekomen. RIBW het ga je goed! 

Inleiding

Toezicht houden is in Nederland de afgelopen decennia sterk geprofessionaliseerd.  Zelf ben ik nu bijna 20 jaar toezichthouder bij 8 verschillende organisaties. Ik begin in 2007 bij het ROC Alfa College en mocht gisteren avond (20 mei 2026) na 8 jaar stoppen met de RvT en de AC van RIBW Overijssel. Ook mag ik als accountant bij zo’n 40-50 RvC’s en RvT’s aanschuiven. Heb d’r dus wel wat verschillende meegemaakt. In de afgelopen decennia zijn organisaties in de publieke sector, het bedrijfsleven, de zorg, het onderwijs en de woningcorporatiesector worden geconfronteerd met steeds hogere verwachtingen op het gebied van transparantie, integriteit, impact, onafhankelijkheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid. De verschillende governancecodes die in Nederland zijn ontwikkeld, zoals de Nederlandse Corporate Governance Code, de Governancecode Zorg, Govenance code cultuur en de Codes Goed Bestuur in het onderwijs, vormen belangrijke richtsnoeren voor bestuurders en toezichthouders. Ze kunnen er erop afgerekend worden. En dat wordt nog veel erger als het niet goed gaat en de pers gaat zich d’r mee bemoeien. Zoals Dagblad journalist na een vraag van mij aangaf: ‘Meneer Kreuze, nuance verkoopt niet’.

Toezicht draait echter niet alleen om regels, procedures en controlemechanismen. Goed toezicht is ook een menselijke activiteit. Zo heb ik het de afgelopen 20 jaar beleefd en hoop het de komende jaren bij mijn toezichthoudende werk te zien. Relaties, vertrouwen, cultuur en communicatie spelen een doorslaggevende rol. Bij RIBW verliep dat prachtig. Het feit dat je na alle stevige gesprekken ook nog met plezier over andere zaken kunt spreken. Het feit dat je jouw persoonlijke levensvragen kunt delen. Die feiten maken toezichthouden ook leuk (na natuurlijk als de -financiële- resultaten goed zijn….).

Binnen die menselijke dimensie krijgt humor vaak weinig aandacht, terwijl humor juist een belangrijke functie kan vervullen in effectief toezicht. Humor kan spanning verminderen, moeilijke gesprekken toegankelijker maken en bijdragen aan een open bestuurscultuur. Tegelijkertijd kent humor grenzen: verkeerd gebruikte humor kan leiden tot uitsluiting, onderschatting van risico’s of verlies van gezag. En als liefhebber van een kwinkslag heb ik me ook herhaaldelijk (gister nog) moeten redden met een zelfcorrigerende opmerking. Soms zelfs een excuusje. Ik heb in 20 jaar ook gemerkt dat er serieuze en opper-serieuze toezichthouder zijn. Als toezichthouder die altijd om de relatie denkt is het geen opgave om met deze collega’s te werken. Andersom wel. Het duurt even en dan zien ze de waarde van de relatie, de ontspanning, de sfeer, de openheid en zeker ook de verbinding in. De laatst 8 jaar bij RIBW hebben bewolkte en zonnige dagen gekend. Jaren met rode cijfers, jaren met corona en jaren met meer en mindere spanning tussen bestuurder (en team) en raad van toezicht. Dat is laveren of manoeuvreren. Maar ik blijf altijd mezelf maar ten dele serieus nemen. De ander altijd, maar toch, een moeilijk bericht kan met een grapje best makkelijker gaan.

Laat ik eens kijken naar de betekenis van governancecodes voor toezicht in Nederland en de rol van humor in toezichthoudende processen.

Governance en toezicht in Nederland

Governance verwijst naar de wijze waarop organisaties worden bestuurd, gecontroleerd en verantwoord. Het begrip omvat de structuur van besluitvorming, de verdeling van verantwoordelijkheden en de mechanismen waarmee toezicht wordt gehouden op bestuur en beleid.  In Nederland heeft governance een sterke maatschappelijke component. Organisaties worden niet alleen afgerekend op financiële prestaties, maar ook op maatschappelijke waarde, duurzaamheid, integriteit en stakeholderbelangen. Soms zelf op impact. Wat hebben we als accountants (zeker ook bij Afier Impact Accountants) daar een mooie rol in. En wat gaat deze rol (met of zonder EU-regels) groeien! Governancecodes zijn bedoeld om organisaties handvatten te geven voor goed bestuur en goed toezicht. Zij bevatten principes en best practices die richting geven aan professioneel handelen.

De Nederlandse Governance Code

Een van de bekendste codes is de Nederlandse Corporate Governance Code. Deze code richt zich vooral op beursgenoteerde ondernemingen en is gebaseerd op principes zoals:

  • lange termijn waardecreatie;
  • effectieve risicobeheersing;
  • integriteit en openheid;
  • onafhankelijk toezicht;
  • transparante besluitvorming;
  • verantwoord leiderschap.

De code werkt volgens het principe van “pas toe of leg uit”. Dat betekent dat organisaties de bepalingen toepassen, tenzij zij gemotiveerd uitleggen waarom daarvan wordt afgeweken.

Ook buiten het bedrijfsleven zijn governancecodes belangrijk geworden. In de zorg, het onderwijs, de volkshuisvesting en de cultuursector bestaan specifieke governancecodes die zijn afgestemd op de aard van de sector.

De rol van toezichthouders

Toezichthouders vervullen in Nederland doorgaans hun functie binnen een Raad van Commissarissen (RvC) of Raad van Toezicht (RvT). Hun kerntaken zijn:

  1. toezicht houden op het bestuur;
  2. werkgever zijn van de bestuurders;
  3. adviseren en klankborden;
  4. bewaken van continuïteit en maatschappelijke legitimiteit.

Moderne toezichthouders moeten niet alleen financiële kennis bezitten, maar ook gevoel hebben voor cultuur, gedrag en maatschappelijke dynamiek. De governancecodes benadrukken daarom steeds vaker thema’s als:

  • diversiteit en inclusie;
  • sociale veiligheid;
  • aanspreekcultuur;
  • ethisch leiderschap;
  • maatschappelijke impact;
  • duurzaamheid;
  • toekomstbestendigheid;
  • en daarom ook een goede stakeholderdialoog.

Hiermee verschuift toezicht van uitsluitend “harde controle” naar ook “zachte controle”: aandacht voor gedrag, cultuur en interactie. Veel organisaties schrijven daarom ook hun ‘soft controls’ uit. Bij RIBW mochten we dat 1,5 jaar terug ook doen! Goede zaak!

Toezicht als menselijke praktijk

De spanning tussen afstand en betrokkenheid

Een van de grootste uitdagingen voor toezichthouders is het bewaren van de juiste balans tussen afstand en betrokkenheid. Te veel afstand kan leiden tot onvoldoende zicht op de werkelijkheid binnen de organisatie. Te veel betrokkenheid kan de onafhankelijkheid aantasten. Samen met professor Alfons Dölle, Luuk Nijmeijer mocht daarom in 2009 een essay schrijven onder de titel ‘betrokken distantie’. Juist om dit probleem te adresseren en ons daarop voor te bereiden.

Goed toezicht vraagt daarom om relationele intelligentie. Toezichthouders moeten kritische vragen kunnen stellen zonder direct wantrouwen uit te stralen. Zij moeten ruimte bieden aan bestuurders, maar tegelijkertijd grenzen bewaken. Dat betekent dat toezicht voor een belangrijk deel draait om communicatie. Non-verbaal en verbaal…en dan ook nog eens met de bestuurder, de bedrijfsvoering inclusief CFO of controller, de HR-manager, soms de IT-manager en ook altijd de OR en CCR (centrale cliëntenraad). Dat dit fout kan gaan is heel acuteel:

De cultuur van de boardroom

De bestuurskamer is vaak een omgeving met hoge druk. Financiële belangen, reputatierisico’s, publieke aandacht en persoonlijke verantwoordelijkheden komen daar samen.

In zulke omstandigheden kunnen vergaderingen formeel, gespannen of defensief worden. Wanneer bestuurders of toezichthouders bang zijn om fouten toe te geven of kritische vragen te stellen, ontstaat het risico op groepsdenken. Dat kan aan 2 of meer zijden van de tafel gebeuren. De raad is te kritisch, begrijpt ons niet, denkt dat wij in de zorg een flesjesfabriek zijn, maar andersom kan ook de bestuurder pakt niet door, houdt te veel afstand, speelt te veel buiten (te veel nevenfuncties) en nog wat meer van die pijnpunten. Meer dan 2 kanten wil ook zeggen: ook de OR (art 24) begrijpt één van beiden niet. En soms zijn er nog meer partijen. Het CDO (centrale directeurenoverleg), team bedrijfsvoering, Clienten- of leerlingenraad…enz.

Governancecodes besteden daarom steeds meer aandacht aan cultuur en gedrag. Niet alleen de inhoud van besluiten is relevant, maar ook de manier waarop besluiten tot stand komen. Daar ontstaat ruimte voor een in mijn ogen vaak onderschat instrument: humor.

Humor in toezicht

Humor als sociaal mechanisme

Humor is veel meer dan entertainment. In sociale en professionele contexten vervult humor meerdere functies:

  • spanning verminderen;
  • relaties versterken;
  • hiërarchische afstand verkleinen;
  • moeilijke onderwerpen bespreekbaar maken;
  • creativiteit stimuleren;
  • groepscohesie bevorderen.

Binnen toezicht kan humor bijdragen aan een veiligere sfeer waarin mensen eerlijker spreken. Een voorzitter van een Raad van Toezicht die op het juiste moment een relativerende opmerking maakt, kan voorkomen dat een discussie escaleert. Humor kan helpen om defensief gedrag te doorbreken. Tegelijkertijd is humor nooit neutraal. Humor beïnvloedt machtsverhoudingen en groepsdynamiek. Het is daarom ook opletten met gein. Daarover zo meer.

Nederlandse bestuurscultuur en humor

De Nederlandse cultuur staat internationaal bekend als relatief direct en informeel. Dat heeft ook invloed op toezicht.

In Nederlandse bestuurskamers wordt vaak minder hiërarchisch gecommuniceerd dan in sommige andere landen. Humor en zelfrelativering worden regelmatig gewaardeerd als tekenen van toegankelijk leiderschap. Zelf binnen Nederland kent dit ook nog gradaties. En deze verhoudingen zijn niet in beton gegoten. Ze kunnen misschien niet per vergadering, maar zeker wel per seizoen of per kwartaal omslaan. Dat omslaan wordt vrijwel altijd veroorzaakt door verrassingen. Alles wat én negatief, én onverwacht is dat zet de zaak onder druk. Dan is het oppassen met humor.

Zelf zie ik het overigens wel zo: een toezichthouder die zichzelf niet al te serieus neemt, wordt vaak als benaderbaar ervaren. Dat kan bijdragen aan open communicatie tussen bestuurders en toezichthouders. Tegelijkertijd kent Nederland ook een sterke overlegcultuur. Humor wordt daarin soms gebruikt om spanning te neutraliseren tijdens langdurige discussies.

Voorbeelden daarvan zijn:

  • luchtige opmerkingen tijdens zware financiële besprekingen, van iemand met een accountantsachtergrond is dat ook nog van extra toegevoegde waarde;
  • ironie om bestuurlijke complexiteit te relativeren;
  • zelfspot om machtsverschillen te verkleinen.

Wanneer dit zorgvuldig gebeurt, kan het bijdragen aan vertrouwen.

De positieve werking van humor in toezicht

  1. Humor bevordert openheid

Een goede toezichthouder probeert een omgeving te creëren waarin bestuurders eerlijk durven zijn over risico’s, fouten en dilemma’s. Zeker weer dilemma’s. Als u als toezichthouder nooit met de bestuurder (en zijn team) over hun dilemma’s praat, dan weet u bijna zeker: er is werk aan de winkel. Werk aan de relatie, werk aan de openheid. Voor mij een mooie graatmeter van het niveau van goed toezicht. Een bestuurder die met mij reflecteerde op een periode van samenwerken zei: ‘in de auditcommissie begonnen we met veel discussie over de onduidelijkheid van cijfers en eindigen met gesprekken over dilemma’s in de bedrijfsvoering’. Een groeiproces wat in mijn ogen de juiste kant op ging. Mooier is natuurlijk nog dat je direct kunt beginnen met die laatste fase….maar vertrouwen moet groeien en is er niet op dag 1. Daarbij kan humor helpen om de psychologische veiligheid te vergroten. Mensen spreken makkelijker wanneer gesprekken niet uitsluitend formeel of beoordelend zijn. Belangrijk argument voor mij om iets van humor toe te voegen aan gesprekken:

Een ontspannen sfeer betekent niet dat toezicht minder kritisch wordt. Integendeel: juist in een veilige setting durven mensen vaker kritische kwesties aan de orde te stellen.

 2. Humor voorkomt verkramping en stimuleert reflectie!

Toezicht kan zwaar worden wanneer elk gesprek uitsluitend draait om risico’s, incidenten en aansprakelijkheid. Humor helpt om perspectief te behouden. Een relativerende opmerking kan voorkomen dat discussies vastlopen in spanning of persoonlijke gevoeligheid. Dat is vooral belangrijk tijdens crises. Juist in moeilijke omstandigheden kan zorgvuldig gebruikte humor rust brengen. Soms maakt humor het mogelijk om pijnlijke waarheden indirect bespreekbaar te maken. Een ironische opmerking over bureaucratie of eindeloze rapportages kan bestuurders confronteren met inefficiënt gedrag zonder direct beschuldigend te zijn. Humor kan daarmee functioneren als spiegel.

Er zit ook een schaduwzijde aan het al te grappig willen zijn……

De risico’s van humor

  1. Humor kan uitsluiten

Governancecodes benadrukken steeds vaker sociale veiligheid en inclusiviteit. Dat betekent dat toezichthouders zich bewust moeten zijn van de impact van hun communicatie.

Dus niet alle humor verbindt. Humor kan ook kwetsend, denigrerend of exclusief zijn. In toezichthoudende contexten is dat extra gevoelig vanwege machtsverhoudingen. Een grap van een voorzitter of toezichthouder kan voor anderen moeilijk te weerspreken zijn. Humor over afkomst, gender, leeftijd of persoonlijke kenmerken is onverenigbaar met professioneel toezicht. Dat is zo fout. Daar moet je nooit mee aankomen! Humor moet niveau hebben, zelfspot is daarbij handig en vooral als het de ander doet beseffen: ‘hé dat doe ik ook zo’ of ‘hé dat doet dit dus met mijn toezichthouder’.

  1. Humor kan problemen bagatelliseren

Een ander risico is dat humor wordt gebruikt om ongemakkelijke onderwerpen te ontwijken. Wanneer ernstige risico’s of signalen steeds met grappen worden weggewuifd, ontstaat het gevaar dat problemen onvoldoende serieus worden genomen. Historisch onderzoek naar bestuurlijke crises laat zien dat organisaties soms signalen missen  doordat afwijkingen worden genormaliseerd. Overmatige luchtigheid kan daarom schadelijk zijn.

Gisteren stelde ik daarom nog: ‘het is m.i. goed dat een organisatie elk jaar een SWOT opstelt’. En dan ook graag met een grote groep stakeholders. Liefst ook nog externen…..een frequente stakeholderdialoog is erg goed. Bij mijn bedrijf lukt dat ook niet, maar iedere keer als weer een SWOT maken op bedrijfsniveau, maar dan ook nog eens op afdelingsniveau en als directie zeker ook persoonlijk niveau, dan realiseren we ons weer waar we aan moeten werken, maar ook waar de uitdagingen liggen!

  1. Cynisme als risico

Er bestaat een belangrijk verschil tussen constructieve humor en cynisme. Zelf ben ik behept met een erfelijke belasting op het vlak van cynisme. Ben me daar erg bewust van. Te veel cynisme werkt absoluut niet.

Constructieve humor verbindt en relativeert. Cynisme ondermijnt vertrouwen.

Wanneer toezichthouders voortdurend sarcastisch spreken over beleid, medewerkers of maatschappelijke verwachtingen, ontstaat afstand en demotivatie. Vooral in semipublieke sectoren zoals zorg en onderwijs is dat riskant, omdat maatschappelijke legitimiteit daar essentieel is. Ik bevind me dus op een interessant punt als toezichthouder in zorg en onderwijs….

Professioneel gebruik van humor

  1. Contextbewustzijn en timing

Professionele toezichthouders moeten kunnen inschatten wanneer humor passend is. Humor werkt alleen wanneer:

  • er voldoende vertrouwen bestaat;
  • de timing juist is;
  • de grap niemand kleineert;
  • het onderwerp zich ervoor leent;
  • de humor ondersteunend blijft aan het gesprek.

Context is cruciaal. Timing belangrijk. Humor moet daarbij ook nog met mate gebruiken. Overkill is killing.

2. Zelfrelativering

De veiligste vorm van humor in toezicht is vaak zelfrelativering. Door mij net zelfspot genoemd. Toezichthouders die hun eigen beperkingen erkennen, creëren ruimte voor openheid. Zelfspot verlaagt de hiërarchische spanning zonder anderen te beschadigen. Dat sluit goed aan bij moderne opvattingen over dienend leiderschap. Maar werkt alleen als de ander in deze zelfspot ook een signaal ziet. Een spiegel.

Zo mag ik luchtig professioneel (dank Theo) aan de slag zijn. Maar altijd serieus over de missie, de opdracht, de relatie en de realisatie van doelen. Nooit neemt humor de overhand op deze serieuze elementen. En toch….het mag ook op de EJK-manier. Of zoals Henk van Dijk na 12 jaar met de accountant EJK vergaderen bij het afscheid zei: ‘hoe moet het nu met het cabaret wat Afier bespreking van de management letter noemt’….de inhoud is stevig, de toon vriendelijk, vrolijk, verbindend, de houding verantwoordelijk zeker op het vlak van financiën! Dat zijn dus de 5 V’s van toezicht a la EJK….(met dank de filosoof Erik van Muiswinkel)

PS Financiën zijn voor mij een middel om te sturen maar ook om impact te meten.