Dit blog schrijf ik midden in de coronacrisis II. Veel bedrijven en instellingen hebben zich door de coronacrisis I geslagen. Echter in hetzelfde boekjaar nog een crisis d’r over heen, maakt de uitdaging groter en groter. Hadden organisaties met goed risicomanagement dit alles kunnen voorzien of voorkomen? Had iemand na SARS, Mexicaanse griep en dergelijke dit scenario in de boeken staan?  En wat vonden wij als accountants daar dan van? Of is het tijd om door te schakelen? En wat dan? Is het antwoord: auditing adaptability….

Niks nieuws?

Accountancy is een prospectief beroep. In verleden heb ik dat vaak op colleges betoogd. Niks beancounters en achteromkijkers. Bij de eerste post van de jaarrekening speelt het al. De activa, de MVA, diverse investeringen worden geactiveerd en de accountant moet daar iets van vinden? Gaat een activum duurzaam bijdragen aan het rendement van een onderneming. De tweede post: financiële activa, goodwill geactiveerd? Sinds 31 maart 2004 moeten van de IASB aan de slag met de impairment test. Niet meer afschrijven op goodwill, maar jaarlijkse beoordelen of de toekomst van de aankoop nog even zonnig is als bij de aanschaf. We beoordelen de waarderingssituatie (de waarde voor de huidige eigenaar of de waarde die een derde zou willen betalen…ook spannende, welke derde dan?). We kijken naar de waarderingsmethoden. Wat mag volgens de verslaggevingsregels. En het mooiste deel: wat zijn de veronderstellingen bij deze waarderingsmethoden. Welke veronderstellingen, maar ook hoe zijn deze onderbouwd en hoe diep gaan we deze prognoses ontleden. Poeh! En dan zijn we nog niet aan summum voor de vooruitkijkende accountants gekomen: de continuïteitsveronderstelling. Wij citeren de NVCOS 570: Uitgaande van de continuïteitsveronderstelling worden de financiële overzichten opgesteld onder de veronderstelling dat de continuïteit van de entiteit gehandhaafd blijft en zij haar activiteiten in de voorzienbare toekomst zal voortzetten. Financiële overzichten voor algemene doeleinden worden opgesteld op basis van de continuïteitsveronderstelling, tenzij het management voornemens is de entiteit te liquideren of de activiteiten te beëindigen dan wel hiervoor geen realistisch alternatief heeft. Wanneer het hanteren van de continuïteitsveronderstelling passend is, worden activa en passiva opgenomen uitgaande van de veronderstelling dat de entiteit in staat zal zijn in het kader van de normale bedrijfsvoering haar activa te realiseren en haar verplichtingen na te komen.

Dus de accountant moet de ‘voorzienbare toekomst’ in kijken en daar een mening over vormen. Prachtig. Dus vooruitkijken is voor accountants niks nieuws…..wel iets uitdagends.

Weging strategische informatie

Dr. L.M.L. Bruynseels is assistant professor aan de Universiteit van Tilburg, Departement Accountancy en hij heeft een onderzoek uitgewerkt naar het gebruik van strategische en niet-strategische informatie bij beoordeling van de continuïteitsveronderstelling. Het hele artikel is de lezen op deze site (en aan te raden): https://executivefinance.nl/wp-content/uploads/2015/02/MCA200701011.pdf

Het onderzoek naar de invloed van strategische informatie op de continuïteitsbeoordeling is gebaseerd op de situatie in de USA. Om de invloed van strategische informatie op de continuïteitsbeoordeling in de praktijk te toetsen onderzocht Bruynseels c.s. de invloed van een brede waaier herstelinitiatieven op de continuïteitsbeoordeling voor ondernemingen in moeilijkheden. Meer specifiek gingen ze voor een steekproef van meer dan honderd Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven na welke initiatieven de accountant als adequaat beschouwt om de financiële problemen van de cliënt te verlichten en hoe deze initiatieven de continuïteitsbeslissing van de accountant beïnvloeden. Voor dit onderzoek maakten we een onderscheid tussen strategische herstelinitiatieven en niet-strategische herstelinitiatieven. Deze onderverdeling werd geïntroduceerd door Hofer in 1980 en wordt nu nog veelvuldig gebruikt in de strategische managementliteratuur om de invloed van herstelinitiatieven op de toekomstige bedrijfsprestatie te onderzoeken. Met strategische herstelinitiatieven bedoelen we initiatieven die gericht zijn op lange termijn winstgevendheid door het remediëren van strategische, externe problemen door bijvoorbeeld acquisities, het afstoten van verliesgevende afdelingen, het introduceren van nieuwe producten, het aangaan van allianties en het verkennen van nieuwe markten. De niet-strategische herstelinitiatieven daarentegen zijn gericht op het verlichten van interne, operationele moeilijkheden van een bedrijf door bijvoorbeeld het doorvoeren van intensieve kostenreducties, het verhogen van de efficiëntie, het verkopen van bezittingen of het intensifiëren van de marketinginspanningen.

 

In bovenstaande figuur zien we dus de implementaties van strategische en niet-strategische initiatieven door Amerikaanse bedrijven in moeilijkheden. Meer specifiek tonen de resultaten aan dat de meest geïmplementeerde niet-strategische herstelinitiatieven betrekking hebben op het reduceren van de bedrijfskosten. 60 procent van de bedrijven in de steekproef implementeerde deze initiatieven. De andere bestudeerde niet-strategische herstelinitiatieven (verkopen van activa, verhoogde marketinginspanningen en het verbeteren van bestaande producten en processen) werden geïmplementeerd door slechts 21 tot 31 procent van de bedrijven in de steekproef. Verder tonen de resultaten dat de meest populaire strategische herstelinitiatieven bestaan uit samenwerkingsverbanden met andere bedrijven (in de vorm van allianties, joint ventures, licenties, langetermijncontracten met leveranciers of klanten enzovoort). Ook deze initiatieven werden geïmplementeerd door 60 procent van de bedrijven in de steekproef.

Uit het onderzoek van Bruynseels c.s. kwam naar voren dat accountants voor de continuïteitsveronderstelling vooral geloof hadden (subjectieve inschatting?) in de lange termijn aanpak. De niet-strategische initiatieven werden minder gewaardeerd. Hoopvol dat accountants naar strategie kijken, maar ook wel bijzonder, aangezien Bruynseels ook constateert:

We concluderen dus dat accountants bent toekomstgericht zijn of moeten zijn. En daarbinnen ook goed strategieën meenemen in hun afweging. Is er dan niets veranderd?

Snelle verandering

Als we dit staatje zien dan weten we allemaal waar het over gaat. Eind 2019 doet zich een SARS-uitbraak voor. COvid-19 is ‘geboren’.  Eerste hebben alleen onze internationale klanten d’r wat last van. Handel met China komt stil te liggen. Maanden later op 16 maart komt echter ook in Nederland een grote klap. Zelfs in oktober komt de zogenaamde tweede golf redelijk onverwacht. Leven tussen hoop en vrees? Daar hebben we al één van de 12 tegenstanders van adaptieve bedrijven! We zien dat klassieke methode als risicomanagement en weerstandsvermogen bepalen voor de overlevingskansen van een organisatie minder en minder invloed krijgen. Natuurlijk is het nuttig en gaan we er mee door, maar er is meer nodig. We moeten adaptief zijn. En in sommige sectoren zelfs ‘overnight’.  De mededeling van 16 maart met sluiting om 18.00 uur was zelfs minder dan een nacht. Een paar uur heb je om je aan te passen….dat vraagt veel meer dan tekentafel-risico-analyses. Dat vraag hele snelle aanpassing van bedrijven.

Adaptieve organisatie

Wat is dat dan een adaptieve organisatie, wat hebben zij aan kracht om te zorgen voor die snelle aanpassing en hoe overleven zijn in 2020 in een wereld van complete 180 graden omslag van het ecosysteem van een bedrijf in paar uur tijd…? Op basis van korte literatuurstudie zie ik de volgende kenmerken voor een adaptieve organisatie (heb ze tegenover een klassieke of stabiele organisatie gesteld):

 

Aanpassingsvermogen heeft dus grote voordelen. Een adaptieve organisatie heeft haar ‘adaptatie proces’ op orde. Dat proces zie ik als volgt:

Eigenlijk een vrij normaal managementproces, een PDCA, maar dan wel één in die de eerste 5 stappen in paar uur moet kunnen zetten. Vertalen, besluiten en uitwerken dat kunnen de meeste managers of directies wel. Maar zien, dat is wel een opgave. Zag men Covid als een groot maatschappelijk probleem? Na 16 maart wel en dan komt het dus aan op de andere 6 stappen van het schema. De kokende kikker is bij veel bedrijven het probleem of liever gezegd: men ziet het probleem niet. Net deze maand kwam na 15 jaar faillissement van foto Kral aan de orde. Als het het faillissementsdossier doorleest zie je trouwens veel geruzie met de fiscus en dat het grote KPN een groot deel van de keten overnam. Overigens om het een paar jaar later weer te moeten op doeken. De Groningse ondernemer Gerard Kral had de digitalisering van de fotografie niet goed ingeschat? Maar als dat zo was had het grote KPN dat ook niet….kortom ‘zien’ is in de adaptieve organisatie volgens mij het grootste probleem. Daar heb je dan voor nodig:

  • Jonge medewerkers
  • Tegendenkers
  • Concullega’s
  • Branchevreemde invloeden
  • Out of the box processen
  • Gele mensen die verandering willen zien….

Want we nemen wel waar, maar zien we het ook echt….

En de accountants?

Kunnen wij als accountants een audit uitvoeren op het adaptief zijn van een organisatie? Het niet voldoende adaptief zijn kent 12 tegenstanders zo stellen de deelnemers van de sprints 1.1 en 1.2 van de CIPD / MIX Hackathon. In onderstaande opstelling zien we bijdragen van de deelnemers aan deze hackathon. Daarna leggen we de link van deze 12 met de accountantscontrole.

Vijand # 1: hiërarchie

Top-down, op controle gebaseerde hiërarchische structuren ontmoedigen individueel initiatief en verminderen de autonomie.

Peter Russian, een medewerker van Hackathon, merkt op dat in een wereld van vandaag “degenen die het dichtst bij de frontlinie staan, beter in staat zullen zijn om de toenemende eisen van een goed geïnformeerde klant te begrijpen en in staat zullen zijn om op die eisen te reageren.” Maar de traditionele hiërarchische managementstructuur die in de meeste organisaties wordt aangetroffen, maakt het voor hen bijna onmogelijk om dit te doen.

Vijand # 2: angst

Commando-en-controlesystemen leiden tot organisaties vol angstige medewerkers die aarzelen om het initiatief te nemen of op hun eigen oordeel te vertrouwen.

Megan TeBay suggereert dat faalangst een van de hoofdoorzaken is van het onvermogen van organisaties om zich aan te passen. Werknemers maken zich zorgen over het feit dat ze ‘de stad uit rennen omdat ze het mis hebben’, terwijl de organisatie als geheel experimenten niet tolereert. In plaats daarvan is er in een moeilijke financiële omgeving meer druk om ‘het de eerste keer goed te doen’, waardoor de angst binnen de organisatie toeneemt.

Vijand # 3: Vooroordelen in besluitvorming

Defensief denken, verstarde mentale modellen en tevredenheid creëren een voorkeur voor de status quo.

Stephanie Sharma vraagt ​​zich af of onze neiging om dingen te zien door middel van verouderde paradigma’s ons vermogen blokkeert om toekomstig potentieel te zien. Ze vraagt ​​hoe we “de vooringenomenheid van het oude kunnen elimineren om nieuwe ideeën echt te evalueren en hun overweging te bevorderen”.

Stephen Remedios beschouwt succes uit het verleden als een van de grootste beslissingsbias. “Als er geen dreiging aan de horizon is, en je hebt zojuist je beste kwartaal in een tijdje gehad, is aanpassen om relevant te blijven in het volgende kwartaal het laatste wat op de agenda staat”, zegt hij.

Vijand # 4: gewoonte

Gebrek aan proactieve verandering heeft vaak te maken met mentaliteit en gedrag: we moeten willen veranderen en ook begrijpen hoe we kunnen veranderen.

Deb Seidman denkt “we zijn vastbesloten om routines te volgen.” Ze merkt op: „Als iets voor ons werkt, zullen we dat blijven doen. De pijn om dingen op dezelfde manier te doen, moet groter zijn dan de pijn van verandering, anders verzamelen we niet de energie die nodig is om een ​​verandering aan te brengen (of vast te houden). ”

Vijand # 5: Centralisatie

Wanneer de verantwoordelijkheid voor het nemen van grote beslissingen aan de top is geconcentreerd, kan een handvol leidinggevenden die voorstander zijn van de status quo verandering dwarsbomen.

Volgens Maria Padley wordt het aanpassingsvermogen gestopt door “het senior management te strak aan de teugels vast te houden en de beslissingsbevoegdheid niet te delegeren.”

Perry Timms merkt op dat hoe “steviger de grip, hoe meer kansen er voorbij glippen”. Om organisaties flexibeler te maken, moeten we “de hiërarchie doorbreken, de machtsbasis openen en meer invloed over de hele linie toestaan”, zegt Perry.

Vijand # 6: Inflexibele zakelijke praktijken

Sterk geoptimaliseerde bedrijfssystemen zijn geweldig voor efficiëntie, maar dodelijk voor aanpassingsvermogen. Activa, vaardigheden en processen worden meer gespecialiseerd en verandering wordt meer incrementeel.

Julian Birkinshaw noemt deze vijand van aanpassingsvermogen “verstarde managementprocessen” en gelooft dat deze inflexibele processen “eenvoud en orde scheppen, maar ook verankerd raken en zichzelf versterken.”

Leonardo Zangrando wijst erop dat de neiging tot overregulering “een status van hulpeloosheid creëert bij werknemers die minder controle hebben, waardoor hun onvermogen om te leren toeneemt.”

Vijand # 7: Rigide structuren

In veel organisaties belemmeren starre eenheidsgrenzen, functionele silo’s en politieke koninkrijkjes de snelle herschikking van vaardigheden en middelen.

Keith Gulliver merkt op dat deze rigide organisatiestructuren vaak worden bewezen door “functionele silo’s die onafhankelijk opereren”, elk met “kleine controleregels”, en met “zeer weinig beweging van talent rond de organisatie tussen silo’s.”

Vijand # 8: Vaardigheden tekort

Werknemers hebben niet de vaardigheden, training en coaching die ze nodig hebben.

Kate Nicholls gelooft dat een gebrek aan vaardigheden een barrière zal blijven zolang het leren van de organisatie vastzit op de afdeling “leren en ontwikkelen” van HR en niet geïntegreerd is in de cultuur van de organisatie als geheel. “We moeten mensen binnen onze organisaties helpen te begrijpen hoe ze leren als professionals, de waarde van sociale leermogelijkheden te begrijpen en deze optimaal te benutten en hun eigen ontwikkeling te stimuleren in overeenstemming met de behoeften van hun gebied en het bredere bedrijf. . ”

Vijand # 9: denken op korte termijn

Compensatie- en incentivesystemen verkorten vaak de tijdshorizon van managers en vertekenen perspectieven .

Volgens Bruce Lewin worden “verslaving aan de belangrijkste inkomstenstromen, korte-termijnwinsten en kortetermijndenken allemaal gecombineerd om van verandering een voortdurende uitdaging te maken” voor het aanpassingsvermogen van een organisatie.

Vijand # 10: onvoldoende experimenten

Managementprocessen komen doorgaans tot de “beste strategie” door top-down, analytische methoden, en ontmoedigen bottom-up experimenten.

Benjamin Keep zegt dat je een “niet-experimentele cultuur” kunt ontdekken wanneer het hogere management “zichzelf door de lens van operations management bekijkt” in plaats van zichzelf meer als een universiteit te zien. Hij merkt op “als je er zeker van bent dat je in de oplossingsruimte zit, is je enige echte zorg het maximaliseren van je winst terwijl je daar bent; als je vermoedt dat je de antwoorden niet hebt, ben je veel meer geneigd om te onderzoeken. ”

Vijand # 11: gebrek aan diversiteit

Managementsystemen waarderen conformiteit en samenhang ten koste van diversiteit en divergentie. Dit beperkt de mogelijkheid om de rijke verscheidenheid aan ideeën en opties te genereren die nodig zijn om echt aanpasbaar te zijn.

Mugil Manivannan gelooft dat veel organisaties lijden aan een gebrek aan “culturele variatie”, terwijl Stephanie Sharma erop wijst dat veel organisaties geen vrouwelijke leiders hebben die “het vrouwelijke naar de organisatorische lens van leiderschap brengen”.

Alan Arnett vindt dat “organisatieculturen teveel focussen op ‘het juiste antwoord’, ‘de juiste waarden’, ‘de juiste strategie’ en er vervolgens tegen proberen te managen, in plaats van de diversiteit aan meningen te gebruiken om creatieve ideeën in daden om te zetten. pas je gaandeweg aan. ” Zijn suggestie: “Laat mensen zichzelf zijn en leer de verschillen effectief te gebruiken, in plaats van te proberen conformiteit te beheren.”

Vijand # 12: gebrek aan betekenis

Een gebrek aan organisaties zonder een gedeeld doel kan moeite hebben om zich op een natuurlijk pad voor aanpassing aan te passen.

Julien Pascual zegt dat zonder “missie, visie en waarden die boeiend en gek zijn, episch genoeg om een ​​reis te definiëren die de moeite waard is om gevolgd te worden”, werknemers “geen ‘waarom’ hebben om aan te passen wat ze doen of hoe ze het doen.”

 

En kunnen we deze ook auditen? Is objectief vast te stellen of zich deze ‘vijanden’ van aanpassingsvermogen zich ook voordoen bij onze klanten? Ja, maar voor sommigen is dat niet gemakkelijk. Overigens vraagt het extra onderzoeksvaardigheden van de accountants. In volgende figuur heb ik een inschatting gemaakt.

Angst, vooroordelen en gewoonten zijn de drie die volgens mij moeilijk zijn te beoordelen.  Een accountant moet vaak psycholoog zijn, maar voor deze drie geldt dat zeker. De overige 9 zijn onderwerpen waar een accountant een heel eind mee kan komen.

We kunnen dus op basis van deze honderden deskundigen op deze hackaton stellen dat een organisatie die voldoende aanpassingsvermogen heeft de volgende kenmerken moet hebben:

En ook die kunnen we beoordelen op auditability:

Van deze 9 kenmerken durf ik te stellen dat ik er 8 kan beoordelen aan de hand van feitelijke informatie te verkrijgen uit een organisatie. Vanuit documenten, actielijsten, notulen, strategische visies, interviews. Twee zijn moeilijker. Creativiteit en leiderschap. Deze eerste kunnen we als accountants misschien wel inschatten, maar moeilijk meten. Leiderschap daarin tegen is weer wat beter meetbaar. We zouden dan kunnen kijken naar de leiders die ‘leveren’ en de leiders die ‘niet leveren of zelfs kapot maken’.  Zie bijgaande figuur:

En van deze lijst kunnen we stellen dat we daar in 5-10 gesprekken in een organisatie achter zijn. In de eerste plaats het gesprek met de CEO zelf…hoopvol voor auditing adaptability.

Op weg naar het onbekende land

Accountants zullen zijn in mijn beleving meer en meer moeten richten op het aanpassingsvermogen van een klant. Bij activeren, bij impairen, bij beoordelen van continuïteit, maar ook als adviseur van besturen en toezichthouders. Zijn we voorzichtig bezig met ‘auditing soft controls’. We moeten, zo heeft COVID-19 ons geleerd, door naar de next level. Dus na jaren ‘check the box’ ook wel bureaucratisch auditing in combinatie met risicoanalyse moeten we verder. Dan aansluiten op het PCDA-proces van een organisatie. Dus vertalen van een missie, een visie naar een strategie, naar MJB en jaarplannen, de bewaking middels tussentijdse rapportages (inclusief financieel) naar externe transparantie (financieel of zelf ook maatschappelijke impact). Daar zitten we volop in, terwijl we toch al weer door moeten naar auditing op aanpassingsvermogen. Auditing van adaptieve organisaties. Panta Rei geldt ook in de accountancy, wat toch heerlijk dat niet alles stilstaat! Volop uitdaging voor accountants…..!

 

 

 

Bijlage

Gelukkig heeft het COVID-team van Deloitte 5 niveaus aanpassing gedefinieerd. Dit kan behulpzaam zijn voor het uitwerken van het werkprogramma voor ‘auditing adaptability’.

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/RECOVER-TAL-STRAT-Reimagine-talent-strategy-op-modelPDF1.pdf