Deze blog gaat over de ombouw van de gemeente Hoogeveen. Een slanke, doelgerichte en gemotiveerde organisatie dat is wat we willen zien. We hebben WIjland, maar moeten niet nog meer ambities hebben een nog slimmer gemeente willen zijn?
Op 26 januari 2022 werd de raad van Hoogeveen bijgepraat over van ‘eiland naar wijland’. En dat 4 dagen na de discussie rondom ‘herontwerp sociaal domein’. Twee zaken vallen in die trajecten daarbij op:
- We hoeven niet te veel te veranderen volgens herontwerp;
- Geachte raad, niet te veel details graag over van eiland naar wijland;
Dit roept bij mij wel vragen op? Wat is het goede tempo van de veranderingen bijvoorbeeld? Worden bestaande patronen doorbroken (zie blog over ontgroeven). Wanneer zijn we klaar met de reorganisatie, transformatie of herontwerp. Kunnen we de motivatie binnen de SWO hoog houden? Wel doel streven wij na (wat voor gemeente willen we zijn). Geeft lean-werken juist uitdaging of stress? Wie trekken de kar….? Zijn zij nog fris en vernieuwend?
Op 8 oktober 2020 zijn 4 gedreven wethouders als een zakencollege volop aan de slag gegaan. Ze troffen niet de perfecte organisatie aan die hen op weg kon helpen. Sterker nog die organisatie leek nogal zoekende. Doe daarbij portie politieke onrust, ronde op ronde bezuiniging en overspannen arbeidsmarkt, dan kom er vanzelf druk op de organisatie. Druk die de kwaliteit weer niet ten goede komt. En daarmee ontstond een negatieve spiraal.
Een zakencollege. En ze kregen twee opdrachten: ‘reorganiseer de organisatie om grip op de financiën te krijgen’ en ‘transformeer het sociaal domein’. WagenaarHoes (ja, die weer) maakt een analyse waar de organisatie van de gemeente Hoogeveen staat. Trendbureau Drenthe maakt een zeer informatieve nulmeting van het sociaal domein en het transformeren doen we met onze eigen mensen. Op zich een prima insteek als je voldoende ‘doorbrekers’ hebt. Wie weet heel goed wat er fout gaat, dat zijn de mensen van de werkvloer van de gemeente Hoogeveen zelf. Inmiddels naderen we het finale moment. Nu komen de berichten van ‘we moeten het ook tijd geven’, ‘raad let op de continuïteit van bestuur’ en ‘we wachten op de nieuwe manager’. En dat terwijl wij nog zo nadrukkelijk opgeroepen hadden om ‘het lekkende dak te repareren’ en ‘de organisatie te vereenvoudigen’. En (met onze oproep rondom ‘Brede Welvaart’) willen wij als CDA de gemeente een groter doel meegeven. Een doel waardoor we meer uitdaging krijgen?
Einstein
Om een blog een intellectueel gehalte te geven gooien we d’r wel een of twee ‘einsteins’ bij in. Nu kwam bij het verhaal rondom het herontwerp deze uitspraak van Albert ook wel nadrukkelijk bij mij boven. Let wel het herontwerp is NIET slecht. Het is een goede marsroute. Misschien heb ik ook wel te veel verwachtingen gehad en moeten we meer kijken wat ‘kan Hoogeveen anno vandaag aan’.
Met eigen mensen
Nog even: ‘waar staan we nu?’….In 2018 begint een tweede Christelijk-Lokaal-kabinet in Hoogeveen. Op zich een mooie combinatie. Als je begrotingsbehandelingen van met name 2018 en zeker 2019 op een rij zet zie dat het besturen van de gemeente een grote opgave is geworden. Door de knellende financiële kaders vraagt besturen veel kwaliteit en stuurmanskunst. Grote projecten als IJZ of ‘grip op sociaal domein’ leggen bloot dat de structuur, werkwijze, bepaalde kwaliteiten van de gemeente Hoogeveen deze uitdagingen niet goed kunnen dragen. Vanaf 2020 kiezen daarom sommigen eieren voor hun geld. Daarmee moet de deur opgezet voor interimmers. Zelfs (na politieke druk) is het een na hoogste orgaan natuurlijk eigenlijk een interim bestuur. Ook weer dubbel. We willen minder interimmers en we willen grote problemen oplossen waarbij we ons afvragen of we daarvoor de kwaliteiten in huis hebben. Best een dilemma. Daarom nog maar even een tweede ‘Einsteintje’:
Niet te veel details graag…..
Op zich is dit voor mij onbespreekbaar. Natuurlijk heb ik wel eens een vraag te veel gesteld. Maar als je het niet begrijpt of niet overziet dan heb je als volksvertegenwoordiger vragen te stellen! Udo Kocks is daarin mijn leermeester en zou dat ook voor ieder raadslid moeten zijn.
Missie is de baas
Zelf geloof ik sterk in deze stelling. Dan moet je natuurlijk wel een missie hebben en moet je het lef hebben om die ruimte te geven. Zou dat bij een gemeente kunnen werken? Juist wel, de ambtenaren zijn bij uitstek de ‘bedieners van de samenleving’. Veelal goed opgeleid en met de keuze voor een gemeente komt hun wil om iets te betekenen voor de samenleving naar voren. Als de missie dan verschuift naar ‘minder geld uitgeven’ dan wordt het wel moeilijker. Wil je meer weten over ‘missie is de baas’ dan zou je deze podcast kunnen luisteren: Maak de missie de baas in je bedrijf voor meer ruimte – Diederick Janse ⋆ Decide for Impact. Ik denk dat een goede missie en een Hoogeveense oplossing voor lean-werken zouden we verder kunnen komen met onze missie en grip houden op financiën. We kijken eerst naar wat er nu voor ligt en hoe een slimme gemeente georganiseerd zou moeten worden. Dan komen we nog even terug op ‘Hoogeveense Lean’.
Analyse van Eiland naar Wijland
Van deze wijzen terug naar de realiteit van alle dag. In onderstaande tabel staan alle acties uit ‘wijland’ en daarmee een reactie van de blogger. Dan weten we weer waar ‘Wijland’ naar toe wil en u kunt lezen wat ik daarvan vind. Open en bloot.
| Actie uit het rapport | Reactie |
| Actie 1 Benoem vanuit elk college een portefeuillehouder bedrijfsvoering en stel een afvaardiging vanuit het bestuur aan die op meer frequente basis met de directie overleg heeft. | Wethouder financiën pakt dit op. In veel modellen zie je dit gewoon in een portefeuille opgenomen vanaf de start. |
| Actie 2 Richt op basis van vertrouwen een overzichtelijk overlegmodel in waarin de directie regelmatig de doorontwikkeling van de organisatie kan bespreken. | Lijkt me gemakkelijk te realiseren. Liever trouwens minder overleg. |
| Actie 3 Opdrachten met betrekking tot de bedrijfsvoering lopen via de portefeuillehouder bedrijfsvoering van het SWO-bestuur. | Prima, eenduidige ‘chain of command’. Volgens WagenaarHoes ontbreekt dat ten ene male. Wel heel bijzonder. Eigenlijk kun je nooit grip op je financiën krijgen als je geen eenduidige aansturingslijn hebt. |
| Actie 4 Opdrachten met betrekking tot inhoudelijke thema’s lopen via de beide colleges. | Zie de winst van dit punt nog niet helemaal. |
| Actie 5 Benoem voor de SWO-organisatie een tweehoofdige directie. | Complementair zijn is belangrijk. Hoogeveen heeft inmiddels nieuwe directeur. |
| Actie 6 Stel een organisatiestatuut op waarin bevoegdheden en verantwoordelijkheden van directie en CMT worden vastgelegd. | Raar dat dit eer nu niet is! Ook op 26 januari 2022 werd dit niet aangegeven? |
| Actie 7 Stel competenties vast voor functie concernmanager. | En graag waar deze nu ‘hangen’ in de organisatie. ‘(organogram is een zwevend geheel. Zie mailwisseling interim directeur Scholten). |
| Actie 8 Voer gesprekken met huidige eenheidsmanagers over nieuwe rol en opgaven. | De rol van de eenheidsmanagers is ons niet helemaal duidelijk. Waarschijnlijk te gedetailleerd voor de raad. |
| Actie 9 Betrek de OR in het proces en draag zorg voor tijdige formele betrokkenheid. | Lijkt me een wettelijk voorschrift |
| Actie 10 Onderzoek op korte termijn de voor-en nadelen van het bij elkaar brengen van beleid en uitvoering en start een pilot. | Deze evaluatie van SBC is erg interessant! Stand van zaken is nog niet bekend. |
| Actie 11 Zet de verbetering van het projectmatig werken met kracht door. | Hier is dus eind 2020 een rapport over verschenen. Ik ken het rapport niet. Na ons pleidooi bij evaluatie van het project IJZ zou dit wel interessant kunnen zijn. De lijn is nu overigens veel minder projecten en meer opgaven-gericht werken. En maximaal 5 opgaven als ik het goed begrijp, dus hoe werkt dat in programma management? |
| Actie 12 Stap over naar opgavegericht werken en benoem per gemeente de opgaven (maximaal 5) waar het college rechtstreeks op wil sturen. | Opgavengericht werken is een nieuwe methode binnen programmamanagement? Programmamanagement was volgens mij ook iets waar we na het vertrek van Henk de Vries moeite mee hadden. |
| Actie 13 Maak de lijnorganisatie weer verantwoordelijk voor het reguliere primaire proces. | Wie is dat nu? Programmasturing, SBC of projecten? Zo ja, wat gaan die dan doen?
Zou goed zijn als de |
| Actie 14 Stel competenties vast voor functie opgavemanager. | Huiverig voor introductie voor nieuwe functie
|
| Actie 15 Voer gesprekken met huidige programmaregisseurs en beleidsadviseurs over nieuwe rol en opgave en benut daarbij ieders individuele capaciteiten en voorkeuren. | Regisseurs en adviseurs zijn jeukwoorden in een organisatie die effecienter wil worden? Natuurlijk krijgen we nu opgavenregisseurs en/of opgavenmanagers. Het lijkt me goed om de verhoudingen tussen deze rollen duidelijker te maken. |
| Actie 16 Richt in overleg met de portefeuillehouders na vaststelling van de opgaven een nieuwe overlegstructuur in. | En zorg voor minder vergaderen? Bijvoorbeeld door meer staand vergaderen wellicht ……J |
| Actie 17 Richt per benoemde opgave een stuurgroep in. | Toch weer een overlegverband.
|
| Actie 18 Richt een breed management-overleg in waarin de directie met alle leidinggevenden overleg voert over de doorontwikkeling van de organisatie. | Nog een overleg. |
| Actie 19 Start simultaan met de ontwikkeling naar opgave-managers en het beleid (al dan niet in de vorm van een pilot) meer naar de uitvoering te brengen met het inrichten van een staf onder beide directeuren, waarin in ieder geval beleidsadviseurs c.q. bestuurs-/ directieadviseurs zijn ondergebracht die zich bezighouden met ondersteuning van de colleges en directie en die concern brede thema’s op kunnen pakken. | Ok, ik lees geen projectmanagers meer? Drie functies dichter bij elkaar brengen. Hoe werken de lijn, beleid en opgaveteams met elkaar samen? Is opgaventeam tijdelijk uit de lijn gehaald? Soort projecten? Is opgavengericht werken dan een soort projectorganisatie, maar dan alleen voor de 5 majeure projecten/opgaven? Waar ligt het mandaat van opgave-managers. Kunnen zijn over lijnmanager of beleidsambtenaren heen? Vallen zij rechtstreeks onder MT-lid? |
| Actie 20 Onderzoek de mogelijkheid om als gevolg van de gewijzigde opgave voor het huidige SBC formatie vrij te maken om een Concernstaf in te richten met enkele bestuursadviseurs en opgavemanagers. | Dit is dus dat schuiven tussen functies, geen uitbreiding van staf? Bij ‘herontwerp’ wordt op eens wel 350k extra gevraagd. Grofweg 4 of 5 nieuwe medewerkers nodig? Hoe verhoud zich dit? |
| Actie 21 Stel een meerjarig investeringsprogramma op om de achterstand op het terrein van informatisering en digitalisering in te lopen. | Ok, gaat dus geld kosten, komt van de 6,5 mln? Ten koste van investeren in andere investeringsprojecten? Wordt dit ook een begrotingswijziging bij kadernota? |
| Actie 22 Stel een geactualiseerde visie op de organisatie vast. | Zie volgende hoofdstuk. Organogram, mandaat, besturingsparadigma en nog veel meer KSF-en zijn bedacht door Erik Gerritsen. |
| Actie 23 Laat extern een duurzaam leiderschapsprogramma ontwikkelen. | Koop gewoon een bewezen programma in en zorg voor goede HRM mensen. |
| Actie 24 Ontwikkel een breed samenhangend hrm-beleid waarin aandacht is voor onder meer een formele gesprekscyclus, een adequaat beloningsbeleid, een uitdagend loopbaanbeleid etc. | Zet gewoon neer, het is er gewoon, Koop of kopieer van andere (wel goed georganiseerde) gemeente, Keep it simple, maar blijf aan het werk met binden en boeien. Zelf zie ik in ‘brede welvaart’ een hele mooie uitdaging voor bestuur en medewerkers van de gemeente. |
| Actie 25 ‘Samenwerken’ als thema meenemen in het leiderschap programma | Lijkt open (stal-) deur. |
Werken aan de slimme gemeente Hoogeveen
Ja, als je Hoogeveen dan goed wilt neerzetten. Waar ga je dan te rade? Als professional heb ik zo mijn ‘checklists’, maar voor een gemeente? Een politieke organisatie die maatschappelijke opdrachten tot een goed einde wil brengen? Ik ging op zoek naar inspiratie? Van de UvA vond ik het boek ‘de slimme gemeente nader beschouwd’. Het is een promotieonderzoek, dus qua KISS[1] viel het echt wel tegen. Voordat we dat boek in duiken nog even wat versta ik onder KISS-organisatie?
KISS-benadering
Bij een KISS-organisatie denk ik aan de volgende zaken:
- Eenduidige commando-lijn
- Afschaffen van 100% beleidsmedewerkers
- Lijnmedewerkers (met talent) kijken beleidstaken bij hun lijntaken;
- Directie krijgt een bestuurssecretariaat
- Sectorenmodel keert in nieuwe vorm weer terug. Iedere sector krijgt een directeur
- Naast de sectoren zijn stafafdelingen met duidelijke opdachten
- Concerncontroller valt onder de directeur. Sectorcontrollers hebben eigen controller die vakinhoudelijk/functioneel onder concerncontroller vallen, maar behoort tot de sector.
- Opgaven zijn majeure projecten en worden opgezet door mensen (bij toerbeurt) uit de lijnorganisatie komen. Projectleiding wordt in principe ingehuurd op basis van bewezen expertise die we intern niet hebben. Project heeft einddoel en dus ook een einddatum. Na afronding (of ontmanteling) wordt project gestopt.
- Directie, MT en bestuurssecretariaat werken aan strategische beleid
- Financiële mandaten zijn beperkt en gestaffeld tot directeur / sectordirecteuren.
- Lobbyfunctie valt onder de sectordirecteuren.
- Verkokering van sectorenmodel wordt op organisatorisch en technische wijze onderbouwd.
- Opgaven- of projectmanagers vallen onder de directeur en hebben zogenaamde doorzettingsmacht.
- Binnen bepaalde domeinen kunnen sectordirecteuren binnen hun sector ook nog werken met zogenaamde doorbrekers.
| In Trouw van 29 januari 2022 schreef bestuurskundige Bernard Bennink dat de loyale ambtenaar de dood in de pot is. In het kader van wijziging van de bestuurscultuur in Nederland wijst Bennink op de rigide werkwijze waarop bureaucratische regels en procedures. Wat inspirerend werkt is het organiseren van loyale tegenspraak. Daarbij moeten ambtenaren wel vrijuit kritisch kunnen zijn. Bennink raadt aan om te focussen op hoe wij beleid maken. Doe dat vanuit een open verbinding met de samenleving en met waardering voor ambtelijk vakmanschap én – verantwoordelijkheid. |
De Slimme gemeente nader beschouwd
Gerritsen is groot voorstander van het besturingsparadigma ‘publieke netwerkmanagement’. Een slimme organisatie werkt daarbij ook werkt met ketenregie en burgerparticipatie. Om geen hoge kosten te krijgen door veel afstemming is investering in ICT wel nodig. Nu staat dat sowieso hoog op de agenda. Gerritsen heeft zijn methode getest bij 4 casussen in Amsterdam waar hij lang gemeentesecretaris was.
Gemeenten hebben last van (zeker bij sectorenmodellen) verkokering en daarmee door zogenaamde domeinbelangen. De kern van de copernicaanse omwenteling binnen de slimme gemeente is het bereiken van maatschappelijk resultaat (brede welvaart) boven verschillende domeinbelangen. Dat blijft natuurlijk een grote uitdaging. De ‘missie is de baas’.
Voor Hoogeveen is het interessant om te kijken of wij voldoen aan de vier geldende principes voor een slimme gemeente:
- Bestudering volgens 4R-principe[2] om zogenaamde ‘institutionele verlamming’ te doorbreken;
- Ketenregie en herontwerp van processen moeten worden doorgevoerd;
- Versterking van de samenwerking in de bedrijfsvoering;
- Burgers krijgen meer eigen verantwoordelijkheid om gewenste maatschappelijke resultaten te bewerkstelligen.
De strategie is gebaseerd op zogenaamde ‘verleiding met doorzettingsmacht’ en zeker zo’n 24 praktische succesfactoren. Succesfactoren die ontstaan zijn in de praktijk. Sommige zijn voorspelbaar, nuttig en soms vernieuwend. Het zou leuk zijn om te kijken hoe Hoogeveen/SWO het doet als we hen langs de meetlat van de KSF-en[3] leggen….: hierbij de meetlat zoals ik die uit ‘Slimme gemeente’ heb gehaald:
| # | KSF’en | Situatie in Hoogeveen |
| 1 | Commitment van topmanagement | |
| 2 | Juist gevoel van urgentie | |
| 3 | Richtinggevende visie (zit in de organisatie) | |
| 4 | Hanteer een procesbenadering | |
| 5 | Goede communicatie (over het proces) | |
| 6 | Verbinding met de werkelijkheid van de werkvloer: aanschouwelijk onderwijs toepassen. | |
| 7 | Juist omgaan met veranderingsweerstand | |
| 8 | Begin met makkelijke problemen | |
| 9 | Coalitie van ‘willing, able and sometimes desperate’. | |
| 10 | Verleiden met geld en verleiden met budgettaire schaartse | |
| 11 | Businesscases doorbreken kosten-batenterreur | |
| 12 | Verleiden met geld of schaarste heeft gevolgen voor het tempo | |
| 13 | Discussies over het gebruiken van ombuigingstaakstellingen als prikkels tot prestatieverbetering | |
| 14 | De facto standaardisering via voldongen feiten (zgn lock in) | |
| 15 | Van makkelijke samenwerking naar moeilijke samenwerking | |
| 16 | (Politieke) timing en actief gebruik van toeval | |
| 17 | Breed eigenaarschap en anderen laten scoren | |
| 18 | Tucht van transparantie | |
| 19 | Blijf werken vanuit de inhoud: op te lossen probleem moet centraal blijven | |
| 20 | Goed schakelen tussen beleid en uitvoering (casusadoptie, enz.) | |
| 21 | Borg de resultaten van ketenregie, procesherontwerp en ‘burger aan het roer’. | |
| 22 | Gedoseerde en selectieve inzet van externe adviseurs | |
| 23 | Doorzettingsmacht organiseren (in soorten en maten) | |
| 24 | Maak geen metaplan, ‘wereldkampioen het erbij doen’ en geen prioriteitsstelling. |
Ik heb bewust deze 24 punten niet ingevuld, maar zou dat graag eens met de (sleutel-) functionarissen, de doorbrekers of de toekomst van Hoogeveen doornemen……
Kortom er is nog veel werk aan de winkel. Laat dat nu een Hoogeveens bedrijf zijn….Dus moeten we aan de slag met ‘Hoogeveense Aanpak’.
Hoogeveense aanpak
Op basis van ‘de slimme gemeente’. Lean-principes en Hoogeveense nuchterheid zouden we iets kunnen bewerkstelligen. Hoogeveen heeft diverse mensen opgeleid in mooi bedrijfskundige opleiding (ooit gestart met 16 man op post HBO bedrijfskunde met Windesheim). Zouden we van bovenstaande punten, wijsheden en normenkaders met al deze intern aanwezige kennis niet een mooie mix kunnen maken, een Hoogeveense aanpak. Dus vanuit missie is de baas, maar ook werken aan de continue verbetercultuur en een ‘netwerkorganisatie’ waarin verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt en zelfsturing van de medewerkers gevraagd wordt. Zelfs zou ik zo ver te durven gaan dat ik daar ook intrinsieke motivatie, inspiratie en zelfs spiritualiteit een plek in zou willen geven. Het management moet daarin een voorbeeld zijn. Hart voor Hoogeveen hebben, maar ook gericht zijn op innovatie door voortdurend nieuwsgierig (naar mensen) te mogen zijn en door efficiency ook mee te nemen door de continue verbetercultuur toe te passen. Jaarlijks 1% efficiënter…dat lijkt een heel redelijk doel.
We moeten door met investeren in de ‘verbetercapaciteit’ van medewerkers en zeker ook management. Dat moet geharmoniseerde en integrale processen binnen de SWO opleveren. Daarmee zouden we organisatie ontwikkelplan (OOP) moeten inzetten (ik noem het wijland 2.0, meer ‘bottum up’, ‘meer lean’). In samenspraak met een adviseur zouden we op een Hoogeveense manier kunnen werken met de Lean (Six Sigma) filosofie en verbetermethodiek kunnen opzetten.
Bij een andere gemeente deed men de volgende stappen:
- Organisatie-breed ontwikkelen van verbetercapaciteit (leer- en verbetercultuur) bij medewerkers, middels zogenaamde ‘Yellow Belt’ inspiratiesessies en het op kennisniveau brengen van projectleiders op ‘Green Belt’ niveau (projectmatig verbeteren), middels kennis- en praktijkworkshops, gecombineerd met praktijkbegeleiding in hun projecten door de adviseur. In Hoogeveen hebben (als ze d’r nog zijn) post-HBO opgeleide mensen. Kunnen we al een kort klap mee maken….
- Het begeleiden en implementeren van Lean Operational Management (Continu Verbeteren vanaf de werkvloer) binnen o.a. het Sociaal domein. Ik proef dat men daar echt wil verbeteren. Daarin zit dus ruimte en motivatie. Dat is m.i. belangrijker dan extra budget.
- Het voorbereiden en faciliteren van werksessies met het nieuwe management en genoemde sleutelfiguren.
Hier uit volgde daar: 24 getrainde en praktijk-gecertificeerde Green Belts en 100 getrainde Yellow Belts later, zijn er op diverse terreinen processen geoptimaliseerd. Daaruit kunen nwe opmaken dat we er in Hoogeveen nog lang niet zijn met 16 post-HBO-ers. Enkele opvallende resultaten uit die gemeente:
- De doorlooptijd van bestuurlijke besluitvorming halveerde van 40 naar 20 werkdagen.
- De doorlooptijd van de Quickscan van bouwinitiatieven ging van doorlooptijd langer dan 30 dagen voor 75% van de initiatieven naar doorlooptijd minder dan 20 dagen voor 90% van de initiatieven.
- Uitval van de aanvraag van een DOE budget is met 30% gereduceerd.
- De aanvraag van gehandicaptenparkeerplaatsen duurt nu geen 87, maar slechts 21 dagen.
- Het proces ‘stopzetten uitkeringen’ is gereduceerd van 12 naar 2 werkdagen.
Daar was kostenreductie niet de insteek, toch hebben die projecten gezamenlijk een resultaat van tonnen opgeleverd. Op Hoogeveense schaal dacht ik 0,5% is toch al meer dan 1 miljoen… Tevens is er eigen verbetercapaciteit opgebouwd in de organisatie. Hoogeveen mag van mij best opener zijn in het financiële doel. Neem dat maar gewoon mee. En dat hebben we op donderdag 3 februari in de raad ook ingebracht bij de beantwoording van de (5,2) million dollar question…daar gaan we in volgende blog mee verder…in tussen moet de organisatie wel staan en stabiel zijn in haar verandering. Volgens de KISS-methode a.u.b.
Overigens combineerde we die uitspraak met ‘kolen op het vuur’! Klassiek variant van gas geven…..stop met praten, gebruik een goed plan (van eiland naar wijland 2.0) en ga aan de slag. O ja, en informeer de raad, ook voor wat u misschien details noemt. In ieder geval over voortgang en om dat te meten zijn mijlpalen een must!
[1] Keep It Super Simple [variatie EJK]
[2] Zie uitwerking pagina 80 van ‘Nadere beschouwingen…’
[3] Vanaf pagina 97
Bijna verkiezingen. De gemeente Hoogeveen is voor wat mij betreft in goede handen:
